七二五所研制生产的心脏支架，让同类进口产品在国内市场降价60%。记者 曾宪平 摄
到中国船舶重工集团公司第七二五所参观，如果对他们的“动车组文化”不了解，说明你没有了解他们成功的精髓。因为，这是该所成为我市产学研结合和科技产业化典范的秘诀所在。
近年，七二五所立足洛阳、放眼全球，解放思想、转换思路，一所两制、形成集团，产品全部占据高端市场。“十一五”期间，全所年总收入、利润、总资产和净资产分别增长4倍、9倍、6倍和8倍。该所的管理模式已从制度监管转变为文化引领。这里的“文化引领”指的就是“动车组文化”。
该所有关负责人解释说，我们的每个员工、每个班组、每个办公室、每条生产线都是自带动力的“动车组”，形成了从过去只靠车头牵着走，到现在的车头只管把握方向，各个车厢都自带动力的“动车组文化”。
让我们一起回顾七二五所是如何从“慢车时代”一路加速进入“动车时代”。
慢车时代：科研经营相互羁绊
七二五所1961年6月在北京成立，1971年起扎根洛阳，是国防科技工业领域唯一系统从事舰船材料研制及工程应用研究的综合性研究所。从技术层面来说，七二五所是当之无愧的国内领先、国际一流，但在高新技术产业化方面，该所并非一帆风顺。
20世纪末，我国科研院所体制改革全面展开。一开始，大家都被同样一个问题困惑：处理不好科研与经营的关系。七二五所也不例外。
2001年前，该所科研人员一方面承担着科研任务，一方面从事着经营和生产。刚有点规模，种种问题就会暴露出来：人力资源有限，科研人员忙于生产经营，难以保证军工科研任务的完成；用科研的思路搞民品，重视先进性，忽视产品工艺标准化和降低成本；反之用民品的思路搞科研，纯粹以经济效益考核，科研水平容易降低。
加速前进：“一所两制”焕发生机
科研与经营混编现象的背后，是科研院所改革深层次的体制机制和思想认识问题。2002年6月，七二五所开展全员思想大讨论。通过大讨论，“有多少资源干多少事”的声音逐渐消失了，“有多大市场配多少资源”等新观念深入人心。进而，该所提出了“一所两制”的构想，即科研与经营、科研与产品分开，科研见长的员工主攻科研，有经营头脑的员工主打经营，能工巧匠们主业生产。
具体而言，“一所两制”是统筹七二五所和七二五所以资本为纽带建立的双瑞科技产业集团的创新管理体制。管理机构一套人马、两块牌子、两种职能。对科研体系以创新、支撑产业发展能力和孵化产业绩效为核心实施研究所管理体制，对科技产业以经济效益为核心实施公司化管理体制。科研和产业通过成果转化、产业孵化、人员交流，实现科研支撑产业、产业反哺科研的机制。
“一所两制”的效果是显而易见的。从科研来看，七二五所形成了一批国内顶尖级水平的科研成果，最近3年申请专利共计363项，其中80%以上为发明专利，孵化出一批新产品、新技术和科技新产业，累计创造产值100多亿元。军工科研为科技产业发展提供了源源不断的动力支撑。产业上形成了特种材料装备、钛及钛合金、腐蚀防护与水处理、医疗器械和橡塑材料为主导的五大科技产业板块，初步建成了国际一流的集科研和多个高技术产业公司为一体的高科技产业集团。其中，一个公司独立上市，五个公司成为上市公司子公司，手持上市公司股份市值135亿元左右；总收入从2005年的11亿元跃至2010年突破40亿元，利润超过8亿元。
高速时代：“动车组文化”引领未来
受益于“一所两制”的七二五所更加专注提升科研实力和在相关领域的地位。在科研过程中，该所淡化成果奖和论文，注重创新和成果转化，强化以专利为核心的知识产权创新体系。到“十一五”末，该所真正形成了拥有完全自主知识产权、具有核心竞争力的五大产业板块，主要产品在各自细分市场均处于国内领先地位。
“自主”并不意味着“随意”。紧贴市场需求，七二五所情报研究部门把技术趋势和市场需求作为主攻方向；科研人员与市场经营人员互相交流，共同深入调研市场，时刻关注市场发展，及时掌握最新商业动向。凭借这种“有所为，有所不为”的“自主”理念，七二五所部分公司和研究室形成了“生产销售一代、研发注册一代、预先研究一代”全新科研发展模式。
七二五所上下形成共识：人人是创新之人，天天是创新之时。这也就是文章开头所说的“动车组文化”的题中之义。
在相同目标和价值取向的引导下，全体员工自我加压、群策群力、同向同行——这就是七二五所转换机制带来的新变化，这就是七二五所成为产学研军融合发展排头兵的第一法宝。（记者 孙自豪）
